法人管项目模式下的责任主体与实施策略探讨：如何实现有效监控

1、法人管理项目的责任主体为法人

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项目法人管理主要依据法人作为市场主体、会计主体和工程项目法人的地位。因此，法人管理项目的责任主体是“法人”，“管理”是手段，“项目”是客体。核心是实现法人对项目管理全过程的实际有效监控。出现的主要问题是：

一是通过对项目资源的集中控制，“成功”确立自己的权力中心地位。实施法人管理项目的优点在于，可以通过对项目资源的集中控制，特别是对人、财、物三大要素的管控，实现集约化管理。问题在于企业法人还没有建立起足够强的与这种管控模式相适应的资源整合能力和服务提供能力。不仅不为项目一线提供支持和炮火，反而把集中在法人层面的职能工作当作审批工作。 “成功”将企业法人打造为权力中心。结果，我征求了指示并批准了该项目的所有内容。不管项目有多紧急，我都能坐上钓鱼台。公司无法坚持到底，项目无法借到足够的电力；一切都得到管理，但没有任何事情被忽视；公司等待项目制定，公司等待项目实施；履职责任划分不清的问题比比皆是，实际上是责任主体的严重错位。法人管理项目最重要的是增强公司对项目的控制力，真正把项目变成法人项目认识建筑施工组织与管理，实现项目管理从前端管理到后端的转移，与企业协调管理。后台，从而提高项目运营质量。必须围绕这一目标进行管控模式的系统设计。

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二是法人与项目组织（项目管理部门）之间的责权利关系不明确。从法律地位上看，项目经理是项目建设法人的授权代理人、施工管理和合同履行的代表，对项目安全或质量事故承担相应的法律责任。问题在于，人力、财力、物力等资源均由法人掌控，出现任何问题都由项目经理负责，这是不公平的。项目法人管理是指建立法人层面的项目授权运营管理制度。第一，明确彼此责权的分配和界定。项目法人管理不得削弱项目经理在项目执行和项目实现中的主体地位，也不得干扰项目经理授权范围内的有效运作。项目法人管理是企业法人工作重心下移、指挥前移的具体体现。要利用企业法人的决策权和资源配置权，不断为项目“赋能”，通过优化组织体系和运行机制，建立“法人”。 “项目管理+项目经理负责制”的“双强化”管控模式。 #

二、法人管理项目实施要点 #

这里我不提供法人管理项目的方法论，但我会重点讨论几个基本问??题： #

一是以客户为中心。企业无论采取什么模式，都必须能够满足客户的需求。脱离客户、脱离市场、脱离项目、脱离场地的模式肯定不是一个好的模式。因此，企业管理项目必须围绕客户和价值创造进行系统设计。你不能认为管控模式是自己家族的事，也不能认为找到一本《法人管理工程》的武林秘籍，闭关修炼就可以傲世天下。如果企业缺乏客户意识，管理就会大于经营。陈春华老师一直告诫我们，如果一个公司的管理能力大于其经营能力，往往就意味着亏损；虽然你很懂管理，但是你的管理理念有问题。

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二是不搞“利用主义”。只有有效的管理才是真正的管理。许多企业实施法人管理项目，理论无穷无尽，方法无穷无尽，但很少有人研究管理的规律和本质。所以，推广的更多的是流于形式，效果自然不尽如人意；领导赞扬美德，项目却有抱怨。事实上，有效的管理才是真正的管理。胡适先生早在1919年就说过，多研究问题，少讲“主义”。 “主义”的巨大危险就在于“它能让人满足，以为自己发现了一些东西”。有了包治百病的‘根本之策’，就不用费心去研究解决这个或那个具体问题的办法了。”今天读来，仍然让人汗颜！

三是转变思想、转变作风、转变方法。如果法人层面以官僚思维实施法人管理项目，注定不会成功；还会加剧企业的官僚主义和僵化。法人管理项目属于“小前端、大后端”模式，需要后端（法人）快速支撑前端（项目）。以前由业务前端完成的任务，现在由总部统一、集约化地完成。这是法人管理项目模式的核心。 。因此，法人管理项目面临的最大挑战是企业法人必须从传统的职能管理、业务管理向资源中心、解决方案中心、服务中心转变。 #

四是建立资源整合能力和服务提供能力。对于法人管理项目，企业法人利用基于大数据的物联网来协调整合所有物资和设备的资源，缩短运营周期，规避市场变化的风险。要么采取集中招标、集中采购，要么实行法人控制。如果法人不具备整合资源的能力，无法为项目创造价值，最好不要集中，因为集中本身就需要组织成本和交易成本。 #

五是基于契约精神的合作机制。管理实际上是一种分配。几乎所有的管理问题都是由于责权失衡造成的。确定企业法人和项目管理者的共同目标认识建筑施工组织与管理，完善基于契约精神的合作机制，是实现法人管理项目的关键。互联网时代，员工与企业的关系不再是等级关系，而是基于契约精神的合作关系。如果企业法人认为自己是上级，项目是下级，始终抱着项目必须受管理的官僚心态，就无法管理好企业项目。 #

六是用好信息化。很多企业认为使用了软件和管理平台就实现了信息化；更可怕的是要求项目和员工按照软件工具设定的流程工作。这实际上是管理信息化的反面。法人管理项目必须有信息化支撑。关键是企业法人必须建立强大的数据库系统。项目部的信息可以快速得到总部的响应支持。总部的信息系统和数据库可以根据项目部的前端信息（数据）进行决策。智能分析快速给出合理反馈。 #

同时，企业信息化的一个重要原则就是先想到互联网，再用互联网的方法。它强调对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态系统的思考方式。很多企业利用所谓的信息化，拉长了管理链条，割断了部门联系，加剧了信息孤岛。这些都不符合互联网思维，也是信息化的错误应用。

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总之，无论采用何种项目管理模式，都需要建立良性的项目生态管理体系。世界上将不再有“一刀切”的方法。简单说一下一家人的看法吧。 #

下次我们将讨论“项目管理（时间管理）的常识和本质”。 #

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