精益生产方式如何完美落地？从人才培养到早会系统建立

目前精益生产已经成为企业重要的生产管理活动，是现代企业发展的重要模式，经过几十年的发展完善，精益生产已经上升到精益生产的理论层面，并能形成独具特色的精益生产方法，那么如何才能完美实施呢？

1. 精益生产方法：人才 #

21世纪最昂贵的资源是人才，时至今日，人才仍然是制约企业发展的最重要的生命线之一。 #

1、培育五类队伍。基层班组长是公司与生产员工沟通的主要桥梁，班组长在生产中的重要作用和地位我就不细说了。 #

2、建立晨会制度。晨会制度分为：员工晨会、管理层晚会。

3、工作培训制度。工作培训制度是新员工（技能、方法）的培训制度，分为四个阶段，二十个步骤。 #

2. 精益生产方法：绩效

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很多企业的管理者对绩效管理的认识还比较肤浅：“不就是扣点工资而已吗？”由此可见绩效管理还有很长的路要走。 #

1、明确绩效的目的。绩效的主要目的是指导工作改进。

2、优化梳理岗位职责。一些企业仍然按照人设岗，导致“能人”调走后，“新人”不能胜任岗位工作，工作效率低下，严重时甚至造成人才流失。 #

3.设立目标绩效，帮助建立完整的评估数据库。

4.引入“业绩汇报会”。 #

3. 现场精益生产方式 #

如果说人才和绩效体现的是管理者/员工推行精益管理的能力和意愿，那么精益现场则是让精益生产直接创造管理效益的环节。

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1、现场调查诊断。只有充分了解甚至解剖企业，才能清楚了解企业存在的问题，并有针对性地进行改进。

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2、确认公司现场改善目标。 #

3、引导工具和方法的改进。根据企业的实际需求，引入主次要点，逐步转化为具有企业特点的精益工具和方法。 #

4.建立规范的传承机制。

精益人才、精益业绩、精益现场的融合，使企业高效、有效地实施精益生产，助力企业蜕变、升华成为行业标杆，随着企业内部长期实践经验的积累和文化的升华，精益生产方式将逐渐形成具有我们自己企业特色的精益生产，实现了我们从学习标杆到让自己成为标杆的最终目标。

4.精益生产的三大误区

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1. 迫使供应商降低价格

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若松义人认为，为了达到降低成本的目的，大多数企业最常见的做法，就是把一大批供应商聚集在一起，对他们提出苛刻的降价要求，如果供应商不同意，就立即终止合作。这是成本最大的误区。面对这种情况，很多供应商只能硬着头皮接受。然后，他们又反复向上游供应商提出这种无理要求。结果，整个行业降价的呼声铺天盖地。 #

这种做法显然与丰田的做法相悖。丰田一定会给合作伙伴留有利润空间。丰田英二在接受记者采访时曾表示：“丰田的利润绝不会来自于和我们供应商的密切合作。相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。” #

丰田至今依然保持着同样的态度，丰田式的成本降低从来不是靠简单降低零部件成本来实现的，虽然丰田也对供应商规定了严格的采购价格，但是针对具体的产品质量、成本、交货周期等细节，丰田都会派专业人员到供应商的生产现场进行指导和督促改进，从来不会吝啬在这些方面的投入和努力。 #

丰田的很多董事同时担任多家供应公司的销售顾问，每月到各家公司拜访一段时间，对“哪里存在问题、哪里需要改进”进行指导，指导的内容并非全是降低成本，丰田一直与供应商保持着长期的合作关系，荣辱与共，这种关系推动了供应商的逐步合理化和改善，最终实现了从低价采购到低价供应的转变。 #

建议即将实施成本削减战略的公司，供应商的配合至关重要，不建议要求上游供应商按相同比例削减成本。这种做法正是大多数公司在实施成本削减战略时所做的。这是规划减半战略时最容易犯的错误之一。 #

2. 依靠先进设备解决问题

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曾经有一段时间，每当企业老板被组织到国外考察时，一看到国外大型的先进设备，他们都会说：“有了这么先进的设备，我们一定可以生产出质量更好、价格更低的产品！”的确，与生产技术的进步相比，生产规模的扩大和先进设备的投入更引人注目。因此，考察的结果往往是，管理者会花大价钱把这些最新、最先进的设备搬回自己的工厂，从而导致设备投资过剩。

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一度，制造业的很多企业都在这个方面追加了不少投入，也确实取得了一定的产量提升，然而，当繁荣褪去，泡沫消散之后，留下的就是这些庞大的设备，这势必会影响到后续很多年资金的长期利用率。比如，一个工厂用多个厂房来生产同一种产品，却不让它们相互沟通，这种重复投资的悲剧随处可见。 #

丰田生产方式的核心特点是只生产能够及时销售的产品，当然，能够及时销售的产品数量可能与管理者的主观态度有一定关系，这一特点的关键在于它能够使企业实现由增加生产制向减少生产制的转变。另外，我们不仅要求生产出来的产品要及时销售出去，还要求严格控制必要的数量。因此精益生产方式，在基于丰田生产方式进行改进时，首先要考虑的是如何更好地利用现有的设备，而不是试图用先进的设备解决所有的问题。 #

那些希望通过先进设备改变现状的制造商往往低估了员工的创造力。但应该明白精益生产方式，即使是最先进的设备也需要人为操作。其实，我们陷入了不发挥员工创造力的误区，这种思维应该尽快抛弃。

3. 为了降低成本，你需要裁员

很多企业管理者都认为，裁员可以降低人工成本，的确，如果想实现初期的盈利计划，这应该是最有效的快速消除亏损的方法，另外，如果一家工厂的营业收入与上一年相比没有明显增长，那么通过裁员降低人工成本，是有可能在年终财务报表上实现盈利的。 #

但是，“那些剥削工人的管理者应该深深自责、自我反省”。丰田汽车公司董事长奥田硕曾在新闻发布会上表示，“在危机情况下，这种紧急裁员难道没有其他选择吗？改善业绩是管理者的责任吗？”他严厉批评了试图通过裁员来降低成本的做法。

有人可能会说，不裁员对员工来说太容易了。当然不是。以丰田为例：首先，丰田在平日里小心谨慎，不会雇佣多余的员工；其次，公司要求员工现场具备多种技能；最后，公司会根据生产情况，积极推进各个车间的标准化作业。这种对生产方式和生产流程的彻底改进，自然会达到降低成本的效果。改进是持续进行的，裁员等不人道的做法完全可以避免。

在丰田生产方式中，丰田倾向于以“少人”生产、更多创新和智慧为目标，而非减少人员数量的“省人”措施。丰田以这种“少人”作为改进的依据，如果仍有剩余劳动力，则充分发挥其创造力，迈向更高的成就。人员灵活调配的“现场化”生产则带来挑战。 #

为了实现成本减半的目标，我们必须摒弃上述误区，不断改进。此外，让公司所有员工站在统一的立场上推动工作也很重要。如果你们的观点和思维方式不同，那么无论你们如何努力，你们都无法在整体上取得多大的进步。 #

丰田的实践证明，只要以统一的思维方式为基础，不断推动改善，成本减半的目标虽然看起来很困难，但却是完全有可能实现的。