精益生产方式中的七种浪费，你了解多少？

精益生产方法中指出的浪费与我们日常生活中提到的浪费含义完全不同，即在工业生产中，凡是不能直接创造价值的活动都视为浪费。

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精益生产方法把所有的浪费分为七类：（1）等待浪费；（2）运输浪费；（3）缺陷品浪费；（4）动作浪费；（5）加工浪费；（6）库存浪费；（7）生产过多（早）的浪费。

1. 等待的浪费 #

等待就是什么都不做，等待下一个动作的到来，这种浪费无疑是一种浪费。等待的原因通常有：工作不均衡、工作安排不当、停机等料、品质不佳等。就拿等待电控板来说，电控板如果不能按要求及时送到工厂，就有可能不按时交货，电控板送到工厂时，需要赶进度，这样就容易造成加班、品质问题。一是“看守机”的浪费，有些工厂购买一些快速、昂贵的自动化机器，为了使其正常工作或者因为其他原因，比如排除小故障、补充材料等，通常会安排额外的人员看守，虽然是自动化设备，但还是需要人员看守，这就叫“看守空”浪费。比如在产品检验过程中，调试人员、氦检人员站在产品旁边等待，这种情况还存在吗？ #

除了直接生产过程中的等待，其他管理工作中难道就没有这样的浪费吗？当制造部门在新产品生产中遇到一些问题时，技术部门和品保部门能不能立即解决，而不需要现场人员的长时间等待？如何才能减少？ #

2. 七大浪费之二：交通浪费

大多数人都认同搬运是无效动作，而另一些人则认为搬运是必要的动作，因为没有搬运，下一步的动作怎么进行？很多人都有这样的想法，有人想到用传送带来克服这个问题。这种方法只能说是花了很多钱来减少物理消耗，但运输本身的浪费并没有消除，而是被隐藏了起来。如果把运输的浪费分解开来，就包括摆放、堆放、移动、整理等环节的浪费。

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今年以来，生产管理部和制造部每月都对总生产小时数进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却增加了，仔细分析后发现，两工厂之间的运输时间、人工成本较高，尤其是从二厂到一厂的原材料运输，占据了绝大部分的人工时间。如何克服这一难题呢？为了降低运输费用，日本三洋大型车间将四个车间合并为两个，部分零件的加工也由原来的在外地加工改为先在生产线旁边加工，以减少运输。如果无法完全消除运输，就应该重新调整生产布局，尽量减少运输距离。你能思考一下公司生产布局应该如何改变吗？如何最大限度减少搬运？ #

3.七大浪费之三：不良品浪费 #

在制造过程中，任何不良品都会造成材料、机器、人工等的浪费，任何修复都会是额外的成本，精益生产方式可以提早发现不良品，并轻松找出不良来源，从而减少不良品的产生。这一条比较容易理解，关键是第一次就做对，但实施起来却很难。你不妨仔细想一想，除了产品生产，在管理工作中是否也存在类似的浪费？

精益生产的思想之一，就是用一切手段消除和减少一切不增值的活动，如检查、搬运、等待等造成的浪费，具体做法是实行“零返工率”，使每一个合格的零件第一次就做对。更重要的是在生产的源头上杜绝不合格零件、原材料进入生产过程，追求零报废率。这和我公司的“3C现场质量管理方法”基本一致，今后要继续推行“3C”，合理缩短“3C”中“三项确认”的时间，使“3C”进一步完善。（注：3C现场质量管理方法获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）

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4. 动作浪费

完成同一个任务，有不同的动作。哪些动作是不必要的？需要那么频繁地拿东西上下走动吗？倒车、走路、弯腰等动作是否必要？如果设计得好，很多动作都可以省去！在管理理论中，有一门专门的“动作研究”，但实施起来比较复杂。我们可以用上面的方法。基本思路：反思自己日常工作中，哪些动作不合理，如何改进？

5. 七大浪费之五：加工浪费 #

在制造过程中，为了达到作业目的，某些加工工序可以被省略、取代、改组或合并，如果你仔细检查，就会发现有大量的浪费等着你去改善。 #

在参观日本三洋家用空调生产线时，日方科长带我们参观了热交换器的装配线，并给我们讲了如何通过重组兼并来消除浪费： #

原来的热交换器装配线需要一名员工将热交换器穿好管后打包，然后用推车运送到胀管设备，然后由另一名员工操作设备进行胀管，最后由第三名员工将胀管后的热十字运送到另一条悬臂运输线上。经过创新后，他们将热十字装配线的传送带延伸到胀管设备，这样可以减少一名运输工人。未来他们还计划将胀管设备搬到新的位置，当管子移动到悬臂线上时，胀管工人直接将热量送到悬臂上，节省了另一名工人。通过两次工序重组合并，操作人员从3人减少到1人。我们公司还有多少改进空间？我们是否对此视而不见？我们是否不愿意改进？还是我们愿意但无力？我们如何先在力所能及的范围内改进，然后再推动它？

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6.库存浪费 #

精益生产方式认为“库存是一切罪恶的根源”，这是丰田对浪费的看法和传统观点最大的不同，也是丰田能给企业带来巨大效益的原动力。 #

精益生产中几乎所有的改进行动都与消除库存有直接或间接的关系。为什么精益生产会把库存视为万恶之源，想尽一切办法减少库存呢？因为库存会造成以下浪费： #

1、在搬运、堆放、放置、防护处理、搜寻等方面产生不必要的浪费。当库存增加时，搬运量就会增加，就需要更多的堆放、放置场所，需要更多的防护措施，需要更多的日常管理、使用时间等等，甚至库存盘点的时间也要增加，这些都是浪费。 #

2、使先进先出操作变得困难，当库存增加时，比如铜管，新到的铜管就压在原有的铜管上，如果要先用先到的铜管，就必须额外搬动，但如果为了省事就用新到的铜管，原有的铜管长期存放，就会引发一系列的质量问题。 #

3、利息、管理费用损失。库存增加时，用于生产经营活动的资金大量会沉积在库存中，不但增加了资金总额，而且利息、仓储管理费用也增加了，这些往往是隐性的，只有把企业的管理费用具体列出来，才能发现问题的严重性，正视它，努力去解决它。

4、货物价值下降，成为过时品。当库存增加时，库存就会大于使用量，甚至造成长期积压。特别是在产品变更时，这个问题可能更加严重。在国产化和C型转G型过程中，公司因库存过多，出现大量材料积压，需要追加投入来盘活这些积压品。另外，由于存放时间过长，原本以便宜价格批量采购的材料，现在要打四折才能买到，甚至10元钱买一个全新型号，导致实际价值下降，成本增加，利润减少。想想库存中积压的材料，当初你以什么价格买的？你买了，就明白现在的价格是多少了。 #

5、占用厂房空间，造成额外厂房、仓库建设投资浪费，库存增加时，需要增加仓储场地，近几年由于钢材等材料增加，我们在二厂北侧又增加了材料仓储场地，增加了新的投资，却没有带来效益。 #

此外，库存带来的无形损失丝毫不亚于上述有形损失，精益生产方法认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产方法中被视为宝藏，如果能不断发现问题，解决问题，效益就会不断产生。库存隐藏问题会导致以下后果： #

缺乏管理张力，改善受阻：库存过多，机械故障、不良品等不良后果无法立即显现，因而不会产生对策。库存充足，当出现问题时，先平衡库存，问题就能慢慢解决，甚至根本解决不了，最起码被掩盖了，不再是紧急问题，也不会被上级追责，部门的工作绩效就出来了。 #

6、设备产能与人员需求判断错误：由于库存的存在，设备产能不平衡很难看出来（库存越多越难看出来），人员是否过剩也无从得知。为了满足库存需求，供应部门需要增加人员，制造线需要增加人员生产产品以补充库存，也需要增加额外设备以保证生产库存所需的设备产能，从而形成新一轮的浪费。

为什么需要库存？最大的原因就是“怕出问题”——如果出了问题怎么办？某个设备的问题会不会影响整条生产线或者工厂的生产？所以为了不让影响扩大，库存就变得必要了精益生产方式，很多问题被隐藏起来，进步和赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步伐自然就慢了下来。难怪精益生产方式把库存称为万恶之源，绝对不允许它存在。如果现在有库存，就要尽一切可能去减少，争取零库存。（注：零库存中的“零”并不是数学意义上的“完全没有”，而是指将库存“减少到必要的最低限度”。） #

7. 七大浪费：制造过多（早期）浪费 #

上面提到，库存是万恶之源，生产过剩或者提前完工被丰田认为是最大的浪费。

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精益生产强调“准时生产”，即在必要的时间，以必要的数量，制造必要的东西。除此之外，其他都是浪费。所谓必要的东西和必要的时间，是指客户已经决定购买的产品。如果客户只想要100件，每件1元，那么生产150件，售价就不是150元，因为多出来的50件没有卖出去，而是变成了库存。因此，不能产生任何利润。换句话说，多做就是浪费。

生产过早也是浪费，但为什么很多工厂会生产过多、过早呢？最大的原因就是没有认识到这是浪费，反而认为多做可以提高效率，提前做好可以减少产能损失（不做也是浪费，反正机器就停了，对吧？），但这显然是一个巨大的误解。

以为过度生产和过早生产可以提高效率或者减少产能损失，那是只见树木不见森林，因为真正的利润是来自销量，而不是效率和产能。过度生产和过早生产并没有增加销量，只是增加了库存。你觉得这样划算吗？

所以精益生产方式强调绝不允许过度（提前）生产，因为：1.它只是预先用掉成本（材料费、人工费），并不带来任何效益。 #

2、还会隐藏“等待的浪费”，使管理者忽视等待的发生和存在。 #

3. 自然会积累在制品，这不仅会（无形中）延长生产周期，还会增加现场工作的空间，增加机器之间的距离，需要额外的厂房。在我们看来，这会逐渐吞噬我们的利润。

4、搬运、堆放也会造成浪费，使先进先出作业变得困难。因为生产能力的增长大于销售能力的增长，产量没有控制，每道工序都在“拼命”生产，现场堆放着学校自制的零件，班级之间为把它们放在哪里而争执不休。最后需要部门之间的协调才能解决问题。《零库存》生产管理思想这篇文章就是在这样的背景下写的。虽然有一些改进，但还是有一些问题需要大家的共同努力来解决。除了在制品，成品生产过剩更可怕。 #

产品已经摆上了绿色通道，产品顺序几乎无法更改。从总装到氦检，至少需要连续吊装三件产品才能腾出空间，产品之间的距离是侧身站一个人。没有通道，吊装过程中产品多次发生碰撞。对可以存放大型产品的仓库的需求越来越大。

造成这种糟糕状况的原因何在？市场部无法顺利发货，但面对激烈的市场竞争，希望公司各大主力机型都有现货，以便签订合同后能够及时发货。

市场部与生产制造部信息沟通不畅，交货期确认不准确，不按实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为了补充库存而生产。 #

制造部门按批量投入、按批次生产，提高效率和设备利用率。

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虽然这种情况已经基本扭转，但还是有部分产品按时完成，进仓后很久没有发货，造成浪费。所以应该要求各办事处确认交货期，如果真的认真起来，应该在合同交货期前一个月及时准确反馈，避免上下桶组装好后才通知的情况，从而杜绝大部分成品超产。

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以上七种浪费就是摆在我们面前的敌人，我们了解得越多，以后得到的效益就越大，我们千万不能对这七种浪费心存怀疑，否则效果就会打折扣。敌人就是敌人，我们要尽一切力量去消除它！要知道，当我们消除它的时候，效益就会产生，在竞争激烈的环境中，我们必须比别人获得更多的效益，才能顺利的生存下来，我们不能有丝毫的浪费。以上简单介绍了七种浪费的概念，并结合我们企业的实际情况作了进一步的说明。但是，提出的问题只是露出海面的冰山一角，大量的问题隐藏在水下，生产现场生产线的问题是看得见的精益生产方式，相对容易解决，而管理部门的问题就更加隐蔽，解决起来也比较困难，但是如果解决了，效果会很大的。在这春风拂面的形势下，我们应该在思想上真正认识到“浪费”带来的危害，进而采取实际行动杜绝“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。 #