宏服李雄：科学制定23年人力资源数字化规划

在将要结束的今年里，受数字经济发展、人才竞争愈演愈烈等现实诱因与国家加速推动国有企业数字化变革工作新政的双重影响，诸多国有企业立足当下“新情势、新起点、新挑战和新任务”，纷纷将人力资源数字化建设作为实现全面数字化变革发展统筹规划中的关键一环。作为国家“十四五”规划布署秉持的中坚之年，2023年也因而成为私企加快实现人力资源数字化变革的关键节点。

作为进军人力资源行业的专业厂家，宏服咨询联合云南省国有企业HR联盟于11月12日推出【科学起草23年人力资源数字化规划】主题直播，并约请到宏服咨询解决方案中心主管、高级安装工程师/初级经济师李雄先生主讲，紧扣23年国有企业人力资源数字化变革布局展开分享，从而为正处于变革决择中的国有企业提供思维蓝本。本文依据李雄先生的直播分享内容梳理而成。

一、树立战略方向，实现思维突破 #

伴随社会环境演变与数字技术演进的双重压力，传统化思维已难以解决数字化变革的问题，数字化变革与变革发展的首要问题是建立数字化思维，实现思维突破。 #

1、树立数字化思维 #

数字化思维的构建，还要破除人们思维认识上的房顶。通过对场景思维、数据思维、算法思维、产品思维共四类思维的探讨整合，最终实现从“管理思维”向“用户思维”的发展转变。

场景思维：国有企业在数字化变革发展中需提纯核心需求，即启用数字化科技还要解决这些痛点问题，最终签署如何的价值目的；数据思维：对信息数据进行挖掘剖析，逐步转换为经营工具、分析工具、管理工具，从而为增加组织效能和经营效益提供价值；算法思维：基于管理场景和目的，挖掘构建数据之间的关系并发觉规律；产品思维：所有硬件和智能焦化具最终为管理场景问题解决和价值目的服务，了解其和内在成因和管理制度设计成为数字化变革发展的关键。 #

2、明确人力资源数字化的本质与趋势 #

人力资源数字化变革的本质，是利用数据化技术，更密切地连结“战略、组织和人”，升级迭代组织的战略执行力。通过数据驱动真正发挥数据价值，确保业务数字化的有效落地并反哺企业战略的持续签署，最终实现人力资源工作的意象化转变：

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服务对象转变：从“赋能HR”向“赋能各层级组织的管理者”转变；核心目标转变：从“HR日常管理”向“助力管理者带队打仗”转变；平台支持转变：从“HR操作线上化”向面向用户的“管理场景端到端打通”的转变。

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二、盘点“五维模型”，实现能力突破

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在实现思维转变向变革驱动力寻找破局的数字化变革探求中，离不开企业领导者对数字化领导力、管理成熟度、人力资源管控2023人力资源od是什么意思，管理费用和利润、数字化人才队伍共五大维度的思考与衡量。从长远来看，对上述五大维度的模型展现成为国有企业实现数字化变革能力突破的关键动能之一。

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1、构建数字化领导力 #

建立全面进化的数字化领导力是明确人力资源数字化变革方向的重要保障，其包含顶楼思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规等领导力维度。（From普华永道） #

对于企业领导者而言，意味着极其还要聚焦紧扣企业造就价值、提供服务的核心场景，同时充分关注组织的同步转变，在组织方式、人才结构等方面积极创新探求，追求重塑性的变化和造就，实现对组织、运营以及业务发展的建构。

2、评估、提升管理成熟度 #

基于管理层级视角，人力资源管理可大致分为战略管理、职能管理、事务型管理，而受制于自身业务条线规划等经营诱因与人力资源数字化管理水平等发展诱因。不同企业组织的管理层级占比也不尽相似。怎样增加人力资源事务性管理占比，提高战略管理与职能管理的价值与投入是实现人力资源数字化变革突破的关键能力之一。 #

3、提升人力资源管控能力 #

伴随数字化发展思维的更加成熟建立，提高、加强企业集团自上而下的人力资源管控、推动人力资源管控机制设计成为数字化变革能力增强的又一重大方向。对于产业布局推进、业务条线诸多、下属单位诸多的国有企业而言，因为不同子公司的战略地位、业务相关性等方面的不同，企业集团总部所选择的管控机制会有所差别。

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从大方向来看，企业集团人力资源管控机制可以分为三类：操作管理中心、政策监控中心、顾问服务中心，分别对应操作型管控机制、战略管理型管控机制、财务管理型管控机制。因而人力资源管控机制设计须要遵守以下四条原则：明晰不同子公司的人力资源管控机制、明确总部与下属业务单元权责界定、设计管控步骤与机制、建立统一化的人力资源信息系统，最终实现企业集团人力资源管控能力的明显增强。

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4、平衡管理费用和利润 #

作为人力资源数字化变革打算工作的核心保障，数字化投入、管理费用、产出效益是企业领导者还要思考平衡的重要问题。 #

数字化投入：企业组织需完善人力资源管理费用弹性剖析与控制机制2023人力资源od是什么意思，定期剖析和反馈数字化决算投入与项目组资源分配的执行状况；管理费用：企业组织需建立HR专业化队伍，以效率为核心增加管理费用。同时关注人力资源一体化程度；效益：其作为评判企业组织各方面资源投入价值的惟一诱因，企业管理者需持续关注人力资源效率、生产力提高、员工感受、业务推动、队伍魅力等效益维度。 #

5、打造数字化人才队伍 #

作为人力资源数字化建设的核心力量与决定性要素之一，造就数字化人才队伍，逐步提高队伍规模与能力水平，是国有企业实现数字化变革能力突破增强的关键一环。 #

一方面，企业组织应结合自身发展还要，明确开掘数字化人才队伍具有的能力：数字化应用能力、实施能力、咨询能力和管理能力等，明确技术与业务并注重角，构建“技术+业务”并重的复合型人才。另一方面，企业需建立以人为本的人才制度，建立人才赋能文化，培养职员主人翁意识，促进数字化变革的能动性和造就性。 #

三、明确引导方向，实现（HR）角色突破

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作为推进人力资源数字化变革发展的又一重要角色，HR在人力资源数字化变革布局中发挥着强悍的推进作用，在人力资源数字化变革浪潮中被赋于了新的期望和价值，HR愈加成为实现成功变革的重要突破点之一。 #