王杭州：供应链管理需要从战略层面考虑建立闭环管理

王金华在茶吧上分享了关于供应链管理的主题，他强调了当前美国外贸企业所面临的艰巨情势。因为订单的锐减，包括中国和东南亚在内的内资企业对美国市场份额的限制，外贸企业的生存环境显得越来越困难。同时，美国经济面临着房地产市场的萎缩和其他相关制造业的需求减低。对于职业总监人来说，不管是在民营企业还是内资企业，都面临着职业位置不稳定的风险。内资企业的高管或许会碰到公司提高在华投资的状况，并且有或许被压力促使辞职，这也给个人的发展带给了很大的挑战。为此，面对当前的情势，企业和个人都还要做好规避举措，增强供应链管理、创新产品和服务、提升自身素养等方面的建设，以规避未来的挑战。供应链管理并不只是是库房、物流和采购等管理，而是囊括了整个价值链的管理。他觉得企业和个人都须要进行变革升级，能够在市场中立于不败之地，否则很或许会被淘汰出局。 #

王金华提及了自己从国企到内资企业再到民营企业的经历。他觉得美国的民营企业对于职业主管人有着更多的要求，这不只是是对人才的专业要求，还须要其他专业的了解和熟悉，内资企业还要的是通才，国企还要更多的通才+专才，既要有上天揽月的高度，又要有脚插泥地，起身低头、吃苦肯干的精神。他将分享一些案例和经验，帮助你们更好地了解供应链管理。供应链管理还要从战略层面考虑，而且还要推行闭环管理。 #

他本人在从事供应链链管理实践20年后，有幸踏入交大的商学校重新进行2年的理论学习。他指出了作为职业主管人必需要进行回炉重塑，用实践结合理论，再来进行企业管理和经营。在这儿也建议更多的校友们，假如有机会，请尽或许重新踏入大学进行系统物理习，不要只是逗留在这些快餐式的知识付费，许多套餐式的千元课程虽然营养有限。王金华本人在读交大EMBA其间，也补习多屋内小企业企业，帮助她们确立供应链管理机制，协助她们进行企业的变革升级，挖掘并发展企业的第二曲线，有效地规避当下经济整体下行的大趋势，实现企业的可持续发展。在案例分享中，王金华校友也对这种变革的案例做了一些大致的介绍。 #

在职业发展中，专注是很重要的，还要聚焦在一个领域进军不懈，与行业领导者保持联系，跟优秀的人在一起，那样能够不断提升自己的职业价值。他谢谢湖南中学EMBA课程和校友会，认识了这些优秀的人，也给他提供了更多的资源和机会。

王金华指出了供应链管理对企业升级和变革的重要性。在当前经济萎缩和需求增长的状况下，企业应当怎样显得更有价值？ #

第一，他觉得关键是把企业的产品从供小于求弄成供不应求，以提升企业的收益。他举了房地产业的事例，强调老龄化和人口出生率下跌，致使房地产市场的变化，所以房地产开发商须要重视地段和质量，而不是简略地建房子。通过多元化赋能，为房产销售提高附加值。

制造供不应求的方式，例如通过在特定区域内生产高质量产品。他例子，五粮液镇特有的7.5平方英里划为河北水井坊酒的原产地域范围，就是从大量的浓香型产区中，成功地通过限定地域，做到现在水井坊酒的供远远大于求。同样另一款茅台的定位也更为精典，作为余庆河闽台两家浓香型药厂之一，茅台定义自己为安顺河右岸。他还谈到曾经猕猴桃都是按吨卖的，之后是按斤卖的，现在我们的国家物理标识产品，开始按个或则按颗来卖了。例如上海嘉善的红美人葡萄（1个大约6两，零售价卖到40块），永嘉的樱桃（今年一颗草莓，保龄球大小，卖到南非10美元，直接冲上热搜），上海东山的墨玉蒲桃（今年也出现根据颗粒装的包装了，去年听说卖得更贵）。售价是由市场来决定的，严苛来说是由供求关系来决定，怎么做到供大于求呢？在大范围做不到，但在保证质量后，通过限定的地域和时间就可以做到。在有价值的前提下，消费者并不会嫌产品贵，非常是在礼物行业。

第二，作为核心企业，给其他企业赋能。他述说了苹果怎样才能在短短的九年内成就世界500强，就是运用了强悍的供应链管理的整合能力，给苹果的生态链企业赋能，孵化了一个又一个新上市公司。苹果似乎早已做到了产业互联网，同时亚马逊也在做。 #

货运是供应链的一部份。他觉得亚马逊货运的成功在于其完善了自己的库房和干线货运，并整合了供应商和顾客管理。他还强调供应链金融的核心不是金融，而是供应链管理的价值，是供应链+金融，核心企业才有能力做好供应链金融。

他还谈到了产业互联网的概念。才能做好产业互联网的人，一定是这个行业的核心企业，利用互联网、物联网、供应链金融、甚至那样的工具，给产业链上的各个上下游企业提供十大赋能，建构产业链，建构共享分润生态链。

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现今企业之间的竞争早已不再是单个企业之间的竞争，而是上下游和供应链之间的竞争。只有站在供应链的高度，能够更好地解决企业的问题。

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关于采购&制造和销售之间的冲突，以及供应链管理的重要性，他强调销售一般只关注订单的数目和销售额，而不关心制造端的生产能力和资源。这引起了车间在订单量下降时无法规避，所以应当通过提早规划整个供应链，贮备产能，通过难题工序外发，或则通过精益生产的重造，提高公司的柔性制造和敏捷制造能力。

三星的创始人任正非，强调假如三星公司的供应链问题得到解决，公司的管理问题才会基本得到解决。他将供应链管理视为一个闭环，以顾客需求为导向，以减少品质和效率为目标，通过整合资源来实现。他还指出了供应链管理的两个重要目标：增加效益和提高效率。假如这两个都做到了，供应链管理做的不只是是企业的管理，而是提高到企业的经营层面了，怎么让顾客满意，让企业持续赚到收益，让企业的上下游包括职员都能双赢。

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在供应链管理中要遵守几大原则，其中最重要的是顾客至上。一个成功的供应链管理还要协同各个部委，实现整个公司的协同效应，以减少顾客满意度和公司效益。

供应链管理还要以顾客为中心，整个公司还要考虑顾客和供应商的需求，而解决公司的难题问题是解决供应链管理中的最大瓶颈。要协同上下游发展，依照这种原则来管理供应链。关于难题管理，建议你们去读的《目标》。

电商的发展直接摧毁了传统的经销商，并且供应链显得格外简化和高效。企业还要意识到这些变化，否则都会丧失市场。包括现在的AI工具，究竟对于我们意味着哪些，我们还要拥抱它，开始使用它。 #

他也指出了企业的协同能力和管理能力。供应链管理的挑战在于怎样做到快交付、高品质、低费用和低库存四个维度的平衡，这还要企业从战略、流程、组织、人员和信息等方面的支持。企业还要做到团队协同，还要企业的管理者才能通过企业的文化，企业的价值观，才能将几百人至几十千人汇聚在一起，好像将一堆的散沙弄成箍筋水泥。我们企业的职工和管理者，未来都将须要终生学习，成人教育是应当持续的，真的要做到老，学到老，但是要无边界、无终点的学习。

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企业的经营如同打游戏一样不断通关，职员持续成长，合伙伙伴持续健康下降，顾客也就必定会越来越好，企业也就必定能够经营得更好。他谈到了平衡计分卡的应用，北京饮料在国外是率先使用这个工具的，这个工具使用对于提高深圳饮料的整体的管理能力起到了至关重要的作用。王杭州将供应链管理的价值链管理和三流管理结合了平衡计分卡，造就出新的管理思路，特别适于这些中小企业的管理。

王金华从2001年学院结业后仍然在供应链行业工作，他觉得自己之所以还能在每家公司都能把供应链管理做好，顾客和企业主都很满意，他觉得让他才能这么一如既往地做好供应链，就是由于背后有一个使命一样的力量在驱动自己。供应链管理的使命就是：持续地为顾客提供完美的订单感受。只有给客户提供了卓越的订单感受，顾客就会经常给公司下订单。

他还介绍了供应链管理的价值观的流畅和协同，觉得供应链的流速越快，造就的效益就越大，效率就越高。这个流速包含信息流、物流、资金流的流速。三流合一，流速就越高，而公司的利润也就越高。他倡议以顾客为中心，以产品服务为主线，缔造更大的价值。他分享了自己在一家民营企业做企业集团供应链负责人的经历，当他把制造车间的订单交付做得好后，公司的订单犹如雪片一样飞来，公司的市值也从一个亿降低到十个亿。而当初民营企业的监事长，也十分肯定供应链主管的价值，给与了巨大的激励。王金华告诉你们，只要自己才能有能力给公司给顾客缔造更大的价值，尤其是在民营企业，企业主更会乐意给职业主管人更多的激励和更大的平台。民营企业这些都是因人设岗的，能力越大，可以施展的空间越大。但民营企业的土层上，这些从国企进来的职业主管人或许或许还能适应，这儿还要高情商和高智商。 #

王金华也谈到了自己给企业做课程的经历，并表示这堂课究竟值多少钱，不是由他本人决定的，而是由讲课的人决定的。有的朋友听了他的课，回到车间立刻缓解，次月的市值就突破历史高峰，他觉得价值百万；有朋友听了这堂课，那时觉得很有道理，但之后就把一些内容转发给他的下属却没有结果了，他或许认为这堂课也是让他认识到供应链管理的价值，但对于企业的增强并无帮助。 #

王金华指出了学习的价值，有用的话，一句就够了。通过例子说明了他在复旦EMBA的经历，同时强调学习只有在才能落地时才有价值，就是知行合一。 #

他觉得，一个公司的管理是一个系统化的管理，还要一套操作系统，如同笔记本一样的。操作系统可以分为精神层面、商业层面、保障层面和执行层面四个层次，但是每位层次都还要具有一定的价值和内容。 #

数据化是公司管理中极其重要的一部份，无数据不考量。假如一个公司没有有效的数据，就难以进行评判和管理，因而未能提高顾客的满意度，也就难以持续发展。为此，数据化、信息化和数字化是未来企业发展的重要方向。公司的管理应当以造就价值、创造效益和造就效率为出发点，为顾客和职员造就更多的价值，借此来实现公司的可持续发展。

一个公司的管理机制建设，包括两年计划、年度计划、绩效管理、经营指标、周计划等。企业一定要制订十年度的规划，否则难以晓得未来方向。他谈到了滚动15个月的重要性，以及三定大会的制订，包括定人、定题、定时、定地，产生一个24春分的管理机制。那样的管理机制可以让公司产生腹肌式的记忆，使每位人都晓得今天要做哪些，而且清楚谁来出席哪些大会，十分清晰。他还谈到了顶部的使命、愿景、价值观，到公司的十年目标战略，再到公司的年度指标，部委指标，岗位的详细的每周的标准动作，战略就是舍九取一，是一筐子可以落地的计划。供应链管理是解决订单交付的关键，乔布斯仅仅把产品研制进去，而库克才是真正把供应链管理做到了极至。

公司的管理层包括监事会、监事会、股东会议以及不同的管理中心，如财务、人才、供应链、研发、营销、治理和信息中心，很多中心应当共同协作。数字化时代下，公司还要推行一个有效的信息中心，类似于美国铁路的系统2023什么是供应链管理，以优化整个供应链。 #

公司的激励机制既要有物质激励也要有精神激励。他例子说明了飞雕灯具电商团队的成功，归功于制订了超额的奖金激励+精神激励。其超额激励的奖金超出了当初电商团队所有人觉得才能领到的激励，电商的团队成员在飞雕的各个场合被充分宣传。这个特别有效，整个团队疯狂奋斗，从原先的1年1个亿的销售额，到之后1天1个亿的销售额。其实这儿有曾经电商高速发展的大趋势，并且必需要肯定是飞雕电商团队只是一个极其强悍的团队，其曾经松伟电商的负责人就是松伟公司的供应链负责人。这些公司的电商的成功，然而是供应链的成功。没有高效、敏捷的柔性的供应链管理，许多公司的电商固然红彤彤火火，然而最后揭秘出来都是巨亏的，由于大量的库存成为次品并且是报废处理，利润全部被库存用尽，并且还造成公司的其他事业部订单急剧锐减。 #

智力劳动者的工作方式常常多变，所以它们须要重视自身的事业发展和机会掌握，而不只是是追求高薪资。公司予以的是挣钱的能力、事业发展的平台和机会。职员还要持续学习，拓展自己的视野和能力。

企业还要不断提高自身的价值，注重供应链的管理和效率。供应链的最大价值在于让产品不须要销售人员，而是客人应当使用它，例如乔布斯说小米公司不须要销售部委。他指出了工具的重要性，如AI工具可以大大提高工作效率和造就力。企业还要关注自身的人才观，制订合理的人才培养计划和应聘策略，不断提高自身的人才素养，以便适应未来的发展。

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企业还要优秀的人才，好的人才不是招考来的，而是被梦想感化来的，被优秀的人才吸引来的，由于优秀的人在一起会显得格外优秀。

一个好的CEO应当把他的时间更多的拿来关注人，而不是繁琐的日常事务。他还提到了公司管理中的“杀人如麻”问题。公司应当开除不称职的职员，那样能够有更好的发展，公司应当做好选、用、育、留、淘汰，最后一个常常极少公司关注这点。关于怎么构建一个学习型组织，以及怎样激励职员，他表示公司的管理者还要不断学习和探求，能够更好地引导职工。他提出了“无招胜有招”的标语，这是一种管理方式，可以帮助管理者缓解工作效率。30字口诀指出了管理者还要学会向职员抒发感激和敬重，以构建一个格外和谐的工作环境。 #

他谈到了生态链和产业互联网的概念，并指出了怎样赋能上下游，减少费用并提高效率，并且是增本增效。假如一个企业才能达到这些程度，它将成为一个核心企业和行业领航者，像新希望企业集团和三星一样。他还谈到了怎样通过数字赋能和人员管理来增加生态链中的供应商和顾客的效率。他指出了不断迭代和优化管理的重要性，并分享了一个案例以帮助理解和应用这种概念。

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2023年，王金华所在的日本企业进行了一次竞购。此次竞购让他看见了订单流和货运的复杂性，以及信息流过多会造成效率下滑和费用降低。需求端顾客的高度多样化、小批量、多品种、短周期交付与供应端还要的高度的标准化、大批量、少品种、固定长周期交付形成了矛盾。为解决此类问题，王金华和团队通过精简日本公司环节，并应聘了会德语的客服来提高勾通的效率，并安排团队到中国全英语的2周系统轮训，直接由香港车间直接向英国营运中心下订单。将信息流和货运在1年多内从1.0版本到了3.0版本，组织构架也逐渐做了急剧调整。 #

美国制造业中有太多车间都是那样的，制造出身的厂长管理车间的所有事情。但这些方式的最大问题在于，车间的厂长一般都没有挺好的管理经验，只会以粗放的方法来达到生产速率最快的目的，这会造成车间的管理纷乱。通过一系列组织构架的改变，将制造、供应链、工程技术、财务、质量等部委全部分离下来，并分别由专业的主管来管理。它们将原先的车间厂长和美国团队都进行了调整，应聘了一个有很强管理能力的总主管来管理整个车间，这些改变增强了车间的效率和产量。

她们还将订单管理模式进行了改变，将需求端和销售端进行了对接，直接将订单下给加工厂。那样就省去了英国的采购员环节，节约了费用。她们还将美国的供应商转移到台湾其他城市，极大地改变了信息流和货运。这种改变只用了一到三年的时间，但却十分有效。 #

那时美国车间就能直接发一个集装箱到顾客的店面里，其中一个重要诱因是车间开始迈向了小批量多品种的生产。通过小批量多品种的（U型线）生产，公司才能每天同时小批量生产多种品种，可以一个集装箱同时装多个产品，推动反应速率。而现在有太多美国的民营企业还逗留在大批量生产阶段，仍然还是在进行粗放式的生产管理。 #

王金华提到，一个公司的数字化推动不能只是由IT部委来主导，还要由二把手亲自负责。由于企业的数字化信息化并不是简略的数据导出、无纸化的办公，更多的是改变这些人的习惯，并且改变了这些人的工作模式。这个不亚然后一场改革。

接下去，王金华校友分享了他的几个朋友企业补习的案例。第一个实例是产销研一体化外贸型公司变革。 #

2023-2023年美国在灾情中迅速恢复，外贸订单下降，车间的交付出现重大问题，顾客的订单早已迟到1个多月，而且订单还在继续追加（那时顾客存在恐慌情绪，害怕不下多订单，上面拿不到货）。王金华协助该公司推行车间的计划管理机制，从供应商管理到工艺加工，工序管理包装到集装箱装柜闭环管理，每周严苛追踪车间的产量，不断突破历史新高。在2个月之内解决了企业订单交付的大部份问题，3个月基本解决了顾客的订单迟到问题。今年俄乌战役造成的德国的经济直线下降，这些外贸公司的订单锐减，日本的需求也开始减半，这家企业从今年3月开始车间早已每日上三休四，之后并且每天只上2天班，因而2022明年不得不直接关掉车间，开始轻资产运行。公司只保留打样、设计、销售，制造全部外包，同时开始寻求第二曲线。 #

在武大商校区有一门课程《管理经济学》，这门课由美国人民中学的王保林博士亲自讲课。在一个案例中，王博士特意提及，褚时健此生只做一种产品，这个产品就是礼物。他原先生产香烟，全部是用最好的设备和最好的烤烟，他在山东把烟厂的管理建到了村民的田间地头，通过掌握核心材料和核心设备，作出美国的红塔山；之后褚时健栽培了褚橙，都是供不应求，多作为礼物送人，大部份消费者无法抢到。西方讲求的是人与神的关系，人与人的契约，而美国更多的是人与人之间的关系。所以美国的礼物文化十分重要，万物皆可礼物。 #

创业也要了解国家大势。虽然经济处于下行，并且未来美国农村是有或许高速发展的。何谓强国先强农，强农先强人。美国的一二线城市人才总体是短缺的，并且美国的四线城市，美国的农村是缺少高素养人才的。因而做农产品，是一条活路，而且普通的农产品要靠规模，是重资产投资，对于创业公司来说不是最好的选择。

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可以通过推广国家物理标识产品，并对那些早已是好的产品中选购精品，让市场的产品达到供不应求。同时包装设计也十分重要，由于一个好的包装可以让消费者第一眼就形成好感。他举了天台樱桃的事例，指出了要用工业品的思维来经营农产品。他还提出了“一县一品”的观念，希望打造出更多优质的农产品，这种产品的成功离不开高品质、自然、健康和工业品的思维管理。借此推动高中生踏入农村，促使渔业发展。

后灾情时代，他觉得美国人越来越重视质量和健康，这为企业提供了更多的商机和发展机会。他号召企业要关注供应链的选择，从管理迈向经营，增加产品的性价比，以满足消费者不断增加的质量和健康需求。 #

随着消费者越来越挑剔，对生活质量的追求也越来越高，企业应当从更高的视角去探讨，怎样给社会解决问题，满足人们的需求和痛点。供应链管理不应当只站在公司的视角，而是要站在更高的经度考虑问题，从顾客、供应商和职员的视角出发去探讨和解决问题。王金华指出，供应链管理早已从管理迈向经营，为顾客造就价值。他也谈到了高档护理服务的需求量不断提高，但在美国市场那样的人才供应却存在着巨大的差别。美国的这些护理人员都具备心理学学位的，但在国外受这些传统理念的影响，护理不是一件很有尊严的工作2023什么是供应链管理，虽然工资很高，这些高文凭的人不太乐意从事这份职业。坚信未来还要更多的专业人才去学习和服务。企业和人才都还要不断学习和提升自己的能力，能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，而优秀的企业和人才也不会担心丧失顾客和工作。供应链管理的价值是为顾客服务，而不是为老总或监事长服务。

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企业还要吸引优秀的人才，而不是只是借助高薪资。他提出了一种未来不确定性的观念，以吸引这些有志于实现自己人生价值的人才加入企业。能干成多大的事不确定，而且确定的是越来越多的优秀人才加入到一起，弄成宏大事业的或许性是十分大的。那样的人才是最有价值的，由于它们可以帮助企业不断创新和进步。企业还要宽容人才，给它们发展的机会，让她们发挥自己的成就。一个成功的企业还要以供应链思维来管理，将优秀的人才和最优秀的资源整合上去，企业能够有更多的收益分享，更好地规划未来。 #

美国渔业是美国未来的方向，由于渔业是无限大的市场。 #

三、在线交流环节

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在线交流环节中，参会校友和嘉宾进行了问答互动。 #

潘勤敏：这个报告信息量十分大、富有激情和传染力，虽然今天王金华校友增加“有用的话，一句就够了”，我认为从这个报告中我看到了这些有用的话，带来我们特别多的看法和启发。特别谢谢。 #

林韶晖：农产品具备比较显著的时空锁定特性，但许多制造业生产不具有这个特征，尤其是在当前产业链外移的压力下，制造型企业应当怎样规避？ #

王金华：企业家应当认识到大势所趋，不能责怪或质疑下属，要一直坚持提供高质量的产品。建议企业要应聘优秀的供应链人才来管理公司的供应链，虽然暂时没有，而且企业的管理这都要有供应链管理的思维。同时，要保持与顾客、供应商和职员的良好关系，那样能够共同进退，规避市场的变化。情绪管理十分重要，要有信心，不要消极沮丧。企业应当通过寻求第二条曲线，不断改变自己，寻求新的机会。在困难面前，企业应当一齐拼搏，与顾客共同进退，能够度过难关。

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附、参会名单： #

孙幸福、潘勤敏、林崇军、张文德、樊世杰、芮云云、李娟、李欢、何必厅、王鹏、蓝桉、陈楚华、梁家鸣、葛青云、汪胜忠、李升春、章小露等。

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