MBA智库百科:十大知识领域对项目成功产生的影响

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项目范围管理(Scope) #

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哪些是项目范围管理

一个项目从其五创立开始，项目各方干系人就会期望项目就能按照既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的诱因是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目品质管理、项目人力资源管理、项目勾通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不形成积极影响。因此，要这十大知识领域对项目成功形成的影响的轻重程度上进行比较的话，我觉得其中项目范围管理是最为重要的。

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项目范围是指形成项目产品所包括的所有工作及形成这种产品所用的过程。项目干系人应当在项目要形成何种样的产品方面签署共识，也要在怎么生产这种产品方面签署一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括哪些与不包括哪些的定义与控制过程。这个过程适于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这种产品所用到的过程有一个共同的理解。

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项目范围与项目其它约束条件的互相影响

阻碍一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是互相影响、相互掣肘的，并且常常是因为范围影响了时间和费用。项目一开始确定的范围小，这么它还要完成的时间以及花费的费用必定也小，反之亦然。这些项目在开始时就会简略地确定项目的范围、时间以及费用，但是在项目进行到一定阶段以后常常会弄成让人觉得到不晓得项目哪些时侯才会真正结束，要并且项目结束究竟还须要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心中也没有底。此类状况的出现对于公司的超高层来说，它们是最不希望见到的，但是那样的状况出现并不少见。导致那样的结果就是因为没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 #

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项目范围管理的核心概念 #

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制这些工作应当包括在项目内，这些不应当包括在项目内。 #

项目范围管理过程包括:

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在项目环境中，“范围”这一术语有两种含意： #

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范围管理案例 #

失败案例：我了解到那样的实际案例，这是一个硬件开发的项目，整个项目早已进行了三年多以后项目何时结束还是处于不明晰的状态，由于用户不断有新的需求下来，项目组也就该按照用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往前做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下来只好跑了。你们对那样的项目早已完全失去了信心。

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这个项目也许就是一开始没有很明晰地划分整个项目的范围，在范围没有明晰划分的状况下，又没有一套健全的变更控制管理步骤，任由用户如何说，就如何做，也就是说一开始游戏规则没有定好，因而造成整个项目成了一个烂小摊。 #

成功案例：同样是一个硬件开发的项目，这个项目也比前面案例提到的项目要小一些，这时侯公司早已开始推行CMM对硬件开发活动进行管理，有相对健全的硬件开发管理过程。项目在一开始就先明晰用户需求，但是需求基本上都是量化的、可检测的。并且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制订了项目的范围变更控制管理过程，在项目的施行过程中，用户的需求变更都是根据事先拟定好的过程执行。 #

然而，这个项目完成的比较成功，项目的时间和费用基本上是在一开始项目计划的完成时间及费用的状况下略有提高。 #

致使范围划分不清的成因 #

倘若项目范围划分不清是一种很常见的现象，而这些现象又是你们所不想看到的。这么，我们应当剖析出现此类现象的成因。我觉得导致这些现象的出现有以下三方面的成因：

第一，是企业一级的责任——没有建立的项目管理机制来指导项目的管理。这些状况是最糟糕的2023什么是项目成本管理，假如是这些缘由，这么项目的胜败常常还要靠项目总监个人的管理、领导能力。这些状况项目成功的或许性十分小，大部份项目都是以失败而告终；

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第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能拟定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理机制，但不够健全和规范，对项目组的变更过程的拟定没能起到有效的指导作用。变更是不可防止的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； #

第三，是对范围的定义不够明晰，做不到可量化、可验证程度。这些时侯都是一些定性的要求、而不是定量的，比如“界面友好，可操作性强，减少用户满意度”等。类似这种模糊的需求就是造成后续项目和稀泥的症结。项目范围的明晰定义，有经验的项目主管及系统剖析员将起到至关重要的作用。

由以上的阐述，我们可以得出推论：建立的项目范围管理是整个项目最终胜败的关键。这么2023什么是项目成本管理，怎么能够做好项目范围管理呢？下边大量篇幅将对这一问题进行详尽的阐述。

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怎样管理好项目范围

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倘若早已认识到项目范围管理这么重要，这么我们应当如何能够管理好项目的范围呢？从后面的论证过程，我们清楚地看见导致项目范围不好管理的一些成因，这么要管理好项目范围就应当对症下药，能够管理好项目范围。 #

首先，我们应当先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应当包含下边过程：启动、范围计划、范围定义、范围核查及范围变更控制。下边将阐述怎样做好这种过程：

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启动过程 #

启动是指组织即将开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件即将坦承项目的存在并对项目提供一个概览。 #

启动过程明晰指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将简略地规定项目的范围，这只是项目范围管理后续工作的重要根据。项目章程中还将规定项目总监的权力以及项目组中各成员的职责，也有项目其他干系人的职责，这只是在之后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本员工作有一个明晰的规定，因而后续工作可以格外有序地进行。为此，千万不能忽视项目的启动过程。 #

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范围计划过程 #

范围计划是指逐步产生各类文档，为今后项目决策提供基础，这种文档中包括用以评判一个项目或项目阶段是否早已顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制订一个范围说明书和范围管理计划。

俗语云：“预则立，不预则废！”。一个项目总监要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方式是肯定不行的。 #

要做好一个项目首先指出的就是缜密地做好范围计划编制。范围计划编制是将形成项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是须要参考这些信息的，例如产品描述，首先要清楚最终产品的定义能够规划要做的工作，项目章程只是特别主要的依据，一般它对项目范围早已有了粗腰线的约定，范围计划在此基础上逐步深入和明晰。 #

上面提到这个过程有一个输出是范围说明书，这么范围说明指的是何种呢？范围说明是在项目参与人之间确认或构建了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。 #

范围说明中起码要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是店家的既定目标，要为计算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简略概况；项目可交付成果通常要列一个子产品级别概括表，如：为一个硬件开发项目设置的主要可交付成果或许包括程序代码、工作指南、人机交互学习程序等。任何没有明晰要求的结果，都意味着它在项目可交付成果此外；项目目标是要考虑到项目的成功性，起码要包括费用、进度表和品质检验。项目目标应当有标识（如：费用、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避免不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），由于它将让你的项目承当很高的风险。 #

范围计划又是何种呢？范围管理计划是描述项目范围怎样进行管理，项目范围如何变化能够与项目要求相一致等问题的。它也应当包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（例如：如何变化、变化速率怎样及变化了多少）。范围管理计划也应当包括对变化范围如何确定，变化应归为哪一类（当产品特性仍在被具体描述的时侯，做到这点非常困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。 #

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范围定义过程

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要确立一个工作分解结构（WBS）。 #

WBS的确立对项目来说意义十分重大，它促使原先看上去十分简略、非常模糊的项目目标一下子清晰出来，并且项目管理有根据，项目团队的工作目标清楚明了。若果没有一个健全的WBS或则范围定义不明晰时，变更就不可防止地出现，很或许导致返工、延长工期、降低团队斗志等一系列不利的后果。 #

拟定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定出来，之后每层下边再把工作分解，这些方法的特点是结合进度界定直观，时间感强，评审中容易发觉遗漏或多出的部份，也更容易被大多数人理解。

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范围查证过程 #

范围查证是指对项目范围的即将认定，项目主要干系人，如项目顾客和项目发起人等要在这个过程中即将接受项目可交付成果的定义。

这个过程是范围确定以后，执行施行之前各方相关人员的承诺问题。即便承诺则阐明你早已接受该事实，这么你就应当按照你的承诺去实现它。这只是确保项目范围能得到挺好的管理和控制的有效举措。

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PMBOK上面的说法与前面的说法有点不同。查证的范围是即将早已递交的成果，而不是成果的定义。是与顾客或则发起人一起初审交付的成果，确保即将完成而且荣获顾客或则发起人的即将初验。这牵涉到的是项目结束或则阶段结束过程组。 #

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范围变更控制过程

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范围变更控制是指对有关项目范围的变更推行控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训小结。 #

再好的计划也不或许做到一成不变，所以变更是不要避开的，关键问题是怎样对变更怎样进行有效的控制。控制好变更应当有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵守规范的变更程序来管理变更。一般对发生的变更，还要辨识是否在既定的项目范围之内。若果是在项目范围之内，这么就须要评估变更所导致的影响，以及怎样规避的举措，受影响的各方都应当清楚明了自己所受的影响；假如变更是在项目范围此外，这么就须要商务人员与用户方进行磋商，看是否降低成本，还是舍弃变更。 #

然而，项目所在的组织（企业）应当在其项目管理机制中拟定一套严苛、高效、实用的变更程序。 #

执行好以上项目范围管理的五个过程，我觉得对项目范围的管理、控制将是行之有效的！

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范围管理的基本内容

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范围管理保证项目包含了所有要做的工作并且只包含要求的工作，它主要牵涉定义并控制这些是项目范畴内的，这些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围查证、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部份。 #

1．编制范围计划 #

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目总监要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和技巧是肯定不行的。美国以前有人对项目失败成因进行调查，其中计划被放在了首位，可见它在项目管理中的重要性。 #

我们这儿首先指出的就是缜密地做好范围计划编制。范围计划编制是将形成项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是须要参考这些信息的，例如产品描述，首先要清楚最终产品的定义能够规划要做的工作，项目章程（典型的事例是协议）也是十分主要的根据，一般它对项目范围早已有了粗腰线的约定，范围计划在此基础上逐步深入和明晰。

范围计划中到底应当包含这些内容呢？不同的计划详细程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划应当包含在内。 #

范围说明在项目参与人之间确认或构建了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中起码要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是店家的既定目标，要为计算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简略概况；项目可交付成果通常要列一个子产品级别概括表，如：为一个硬件开发项目设置的主要可交付成果或许包括程序代码、工作指南、人机交互学习程序等。任何没有明晰要求的结果，都意味着它在项目可交付成果此外；项目目标是要考虑到项目的成功性，起码要包括费用、进度表和品质检验。项目目标应当有标识（如：费用、单位）和绝对的或相对的价值（如：超过150万美金等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承当很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围怎样进行管理，项目范围如何变化能够与项目要求相一致等问题的。它也应当包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（例如：如何变化、变化速率怎样及变化了多少）。范围管理计划也应当包括对变化范围如何确定，变化应归为哪一类（当产品特性仍在被具体描述的时侯，做到这点非常困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。 #

2．范围分解 #

计划明晰了，因此该做什么事情其实还是一把抓，由于完成项目原本是一个复杂的过程，应当采取分解的方式把主要的可交付成果分成更容易管理的单元能够一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功非常关键，当范围定义不明晰时，变更就不可防止地出现，很或许导致返工、延长工期、降低团队斗志等一系列不利的后果。

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比较常用的方法是以项目进度为根据界定WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下边再把工作分解，这些方法的特点是结合进度界定直观，时间感强，评审中容易发觉遗漏或多出的部份，也更容易被大多数人理解。的项目管理工具就可以手动为各个层次的任务编码。 #

3．范围变更 #

一个项目的范围计划或许制定的特别好，而且想不出现任何改变几乎是不或许的。因而对变更的管理是项目总监必备的素养之一。变并不糟糕，糟糕的是缺少规范的变更管理过程。范围变更的成因是多方面的，例如用户要求提高产品功能、环保问题造成设计方案更改而降低施工内容。项目总监在管理过程中应当通过监督绩效报告、当前进展状况等来剖析和预测或许出现的范围变更，在发生变更时依照规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理机制中包含一套严苛、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。 #

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参考文献

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项目管理商会.项目管理知识机制手册（第六版）[M].电子工业出版社,2023

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