你必须为公司定下基调。(深度好文)

作为首席执行官，你应当为公司定下基调。就算有董事会，有合伙人，有投资人，有职员，大家最后的眼神还是会在你头上。你所关注和关心的，会成为公司优先考虑的事情。如果一个领导者没有充分关注顾客，如果业务目标和富有数字的股东财务表格成为比顾客目标更重要的优先事项，那么整个组织就很容易忘掉其核心使命。

一个好的CEO还要关注公司的一切；一个好的CEO会从失败中学习，不断进步；一个好的CEO不或许迎合所有人，必须作出非常不受欢迎的决策… #

01 #

没有哪些比当CEO更好的了，但是没有哪些能保证你因此做好了打算。即使你是一个大团队或则公司部委的负责人，或者绝对的高管，你也很难感受到做CEO的快乐和不易。作为高管，总会有人凌驾于你之上，CEO总会承当最终责任。作为首席执行官，你应当为公司定下基调。就算有董事会，有合伙人，有投资人，有职员，大家最后的眼神还是会在你头上。你所关注和关心的，会成为公司优先考虑的事情。 #

CEO的工作就是对一切都要埋头，对一切都要关注。

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我记得有一次去阿斯顿马丁的一家车间和它的首席执行官开会。当时是早上9点。当我们坐车经过停车场时，外面正下着倾盆大雨。我们不得不在路上停下来，礼貌地请一位穿着鲜红色雨鞋和皮鞋的女子匆忙过马路。当我们抵达会场时，那个穿皮鞋的人走了过来。原来，他是阿斯顿·马丁公司的首席执行官安迪·帕尔默。安迪会一直在停车场转悠，亲自检测下线的每一辆车。

为CEO定下基调。每个团队都向首席执行官和初级管理团队寻找帮助，以了解哪些是最重要的事情，以及它们须要留意何种。所以安迪为她们树立了楷模。他走入雨夜，检查了底盘、内饰、仪表板、排气管，所有的一切。他不想生产任何有缺陷的车辆。

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如果一个领导者没有充分关注顾客，如果业务目标和富有数字的股东财务表格成为比顾客目标更重要的优先事项，那么整个组织就很容易忘掉其核心使命。

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因此，安迪向公司的每位人展示了它们应当优先考虑的事情。他不在意达到完美要花多少钱，也不在意一辆车还要再次装配返工多少次。重要的是准确地交付顾客期望的东西，并且交付比预期更多的东西。

要推行一家伟大的公司，你应当让它的每位部份都表现良好。每个团队的产出可以决定客户体验的胜败什么是ceo，所以都应当是优先考虑的。 #

不能有任何可以算是次要的功能。如果你能坦率接受它的乏味，那只好说明它根本不重要。

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一切都很重要。

这不仅仅你的问题。但你何必成为所有领域的学者，只要擦亮眼睛就行。 #

不管你的领导色调是何种，你是什么样的人，只要你想成为一个伟大的领导者，就应当遵从这个基本原则。 #

成功的领导者也有以下显而易见的共同点。 #

他们要求职员(和它们自己)承担责任，追求结果。

他们事必躬亲，但保持一定的限度，知道何时退居幕后，放权。

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他们紧密关注常年愿景，同时依然才能深入了解细节。 #

他们不断学习，对新机会、新技术、新趋势和新人总是感兴趣。他们这样做是因为它们十分投入和好奇，而不是由于某些东西最终会让它们挣钱。

如果它们搞砸了，他们会坦承失败和它们的错误。 #

他们不怕作出艰辛的决定，即使它们晓得他人会不高兴或吵架。 #

他们(大部分)了解自己。他们对自己的优势和挑战有着清晰的认识。

他们可以分辨意见驱动的决策和数据驱动的决策，并采取相应的行动。 #

他们意识到，没有哪些东西应当只属于自己，即使它们是创始人。一切属于团队，一切属于公司。他们晓得她们的工作是快乐地纪念别人的成功，并确保功劳属于别人而不是自己。

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他们乐意聆听，倾听团队、客户、董事会和导师的意见。他们关注周围人的观点和看法，当它们从可信的来源荣获新的信息时，他们会调整自己的观点。

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02

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伟大的领导者还能辨识好的看法，即使这种看法不是来自它们自己。他们晓得好主意无处不在，每个人都会有好主意。

有时候，人们会忘掉这一点。他们相信，没想过的事情，不值得去想。这种自我主义也可以延展到个人此外——许多首席执行官太专注于自己的公司，以至于忽视了竞争。他们认为只要不是它们自己发明的，就不或许是好东西。 #

正是这些思想害了这些公司，让摩托罗拉破产，让柯达破产。也许史蒂夫·乔布斯抵制见安迪·鲁宾的时侯就是这样想的。 #

我和安卓的创始人安迪认识许久了，因为我们一起在环球魔法公司工作。2005年夏天，他据说小米在研制相机，于是打电话给我。他想知道小米是否有兴趣投资或竞购，这是他拿来争创开源手机软件栈的最新项目。 #

我直接去找工作。我强调这是一个有能力的团队，也是一个很棒的技术。我们可以借助它们的技术促进的发展，通过竞购赶走一个潜在的强悍竞争对手。 #

乔布斯以他典型的自我色调说，“去他妈的！我们自己做，不需要任何帮助。”乔布斯的反应一部分虽然是出于保密的还要，另一部分则是出于“非自我发明综合症”。

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我晓得安迪和他的项目或许带给的恐吓，所以两周后，在小米高管和开发负责人面前，我又提起了这个话题。乔布斯不想听。一周后，我给安迪发了一封电邮，他没有回复。一个月后，我们看见微软宣布竞购。 #

不用说，苹果买了安卓。就算乔布斯和安迪在哪个时侯能碰面，了解互相的策略，我们也很难想像这个世界会如何变，苹果会如何变。 #

苹果公司联合创始人乔布斯 #

认为伟大的看法只好来自你自己，认为你可以自己保留某个看法，这是一种有毒的看法。这是荒谬的，也是极具破坏性的。

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首席执行官应当辨识优秀的看法，不管他们来自哪儿。但小米是乔布斯的女儿。在他眼中，地球上的其他儿子都比他的女儿丑，比他的儿子笨。

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我之后读到的一项研究说，企业家思考自己创业公司的脑部方式与母亲探讨女孩的脑部方式十分相像。你实际上是这个企业的母公司。你爱它，就像你爱你自己的儿子什么是ceo，就像它是你自己不可分割的一部分。 #

有时候，对女孩的爱欺骗了你的眼睛，让你看不到女孩的劣势或则其他做事方法和思维模式的闪光点。

其实这些毫无保留的爱也可以帮助你引领公司前进。 #

作为母亲，总会为女孩的事情操劳。你为你的儿子制订计划，督促她们追求完美。父母的工作不是经常和儿子交同学，而是把女儿培养成独立探讨的人，让她们有两天可以在没有母亲的状况下茁壮成长。 #

孩子经常为此责怪妈妈。当你要求它们关闭电视、完成作业或找工作时，他们会流泪、摔门，甚至悲哀地嚎啕大哭。但是假若你怀疑你的儿子会生你的气，你就不是一个好父母。 #

有时候，你的儿子不喜欢你。 #

有时候，你的职员会不喜欢你，甚至对你恨之入骨。

我还记得走入会议室，看到你们翻白眼叹息。我从这群人的脸部读出了它们的心里旁白:“他如何又来了？”他们晓得我会经常叨叨那种你们都听腻了的东西。那个东西做到了90分，他们要想升官就该做这些工作，甚至这些工作。但是我的直觉告诉我，为了我们的顾客，我们应当这样做。 #

有20个人用异样的目光看着你，这种觉得不好。感觉你很荒谬，不可理喻，像你想要的完全不或许实现。

这就是我们对史蒂夫·乔布斯的见解。第一代新上市前五个月，他告诉我们，必须用玻璃面板覆盖显示屏，绝对不能用塑胶。前面板是软件中最重要的部份。是你一直须要接触的表面。 #

他觉得塑胶永远不会起作用。如果我们希望它是完美的，它应当由玻璃制成。尽管我们不知道该做哪些。虽然他晓得为了挺好的解决这个问题，我们应当坚持工作，牺牲和家人在一起的时间，牺牲自己的计划和周末。

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乔布斯是父母CEO，是咄咄逼人的父母，是“虎妈”。他晓得，只要我们继续合作，就一定能解决问题，牺牲是值得的。 #

他是对的，至少在哪个时侯是对的，但他并不总是对的。他冒过这些风险，做过这些错误的决定，推出过这些不成功的产品，比如最初的Apple III，有诺基亚的ROKR 手机，Power Mac G4 Cube笔记本。但若果你没有失败过，那说明你还不够努力。他从失败中吸取教训，不断进步，但他的好想法和他的成功最终彻底抹杀了他的失败印迹。他孜孜不倦地促进整个公司学习和尝试新事物。

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这只是他能博得球员敬重的缘由。即使产品的忽然变化造成我们每个人承当了大量额外的工作，我们也晓得乔布斯绝对不会耽搁进度一毫秒。这真的让我们气愤，但团队敬重他解决问题的努力。 #

在这份工作中，被敬重永远比被喜欢重要。

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你不或许迎合所有人，试图这样做的后果或许是毁灭性的。CEO应当作出非常不受欢迎的决定，包括降薪、终止项目、重组团队等。通常你应当采取果断行动，以牺牲别人为代价拯救公司，消除毒瘤。你不能由于怕得罪病变团队就不做放疗。

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推迟困难的决定，希望问题会自己解决，或者在团队中留下漂亮但不称职的人，可能确实会让你觉得更好。可能会给你一种美好的幻觉。但是会一点一点的侵蚀公司，侵蚀你团队的敬重。

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它会把你弄成月嫂。孩子一开始可能会喜欢月嫂——去花园、看影片、吃冰淇淋都是好事情。他们会认为有趣一阵子。但最终，孩子们想要走得更远，做得更多。他们想去玩轮滑和探险。所以它们或许开始检测它们的界限，看看它们能克服何种。当月嫂告诉她们该如何做时，他们可能会翻白眼，因为月嫂不是妈妈。孩子还要的是一个它们敬重的人，一个真正了解它们的人，一个能在合适的时侯鞭策它们，帮助她们成长的人。

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他们还要的是一个可以寄寓她们希望和志向的人。 #

在过去，在你可以“谷歌”每个人的一切之前的这些迷蒙时光里，人们以这些方法看待它们的领导人。这是领导者成功的诱因之一。人们可以坚信、依赖和跟随理想化版本的林肯、丘吉尔、爱迪生和卡内基。

当你的团队除了把你当做CEO，还把你当做一个人来了解时，他们会开始剖析你的个人生活，并企图理解你的决定、动机和思维模式。这除了耗费了分散注意力的时间，还会适得其反。当你企图解释做某事的缘由时，一切都应当只与顾客有关，而不是与你自己有关。 #

所以，独处是明智的，不要让工作中的任何人走得太近。即使你想和先前一样和团队干一杯。

“高处不胜寒”的确是老生常谈，但只是事实。

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大多数人觉得当首席执行官是一项艰辛的工作——紧张、忙碌、压力大。但是虽然在压力下，你也应当保持独立。你可以有联合创始人，但不应当有联合首席执行官。做CEO是一个人的工作，只能靠自己站在最高点。你是负责人，但这并不意味着你可以控制一切。你为自己每天的工作做了一个缜密的计划，觉得自己总算有时间和职员交流，了解产品，和安装工程团队碰面了。但是，这样的日子可能会忽然一去不复返，因为总有新的危机和人事问题出现——有人离职，有人责怪，有人崩溃。 #

你永远不知道你做的事情是否正确。当你是个人贡献者的时侯，你一般可以在一周内看见你的成就，并为之骄傲。当你是管理者的时侯，你可以看着团队的集体成果，有一种成就感和自豪感。当你是CEO的时侯，你会梦想似乎10年后有人会充分肯定你的表现。但你永远没法衡量你此时的表现，也永远没法袖手旁观并看着他人完成它们的工作。

如果你这样做，这份工作会吸走你的。

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这也或许是你此生中最解放的经历之一。我从小就企图劝说人们追随我疯狂的看法。我花了好多时间、精力和感情，拼命想让它们改变处事方法。这个看法越疯狂，越骄纵，我就越会花时间和精力在前面。 #

很多时侯我得到的答案是否定的:“不，不是目前。”在小米之前，我向瑞尔森科技、斯沃琪、奔迈提出过类似iPod的初期MP3播放器的概念，但它们都婉拒了:“不行，不行！也许我们会在下个季度考虑，也许是今年。”

当你成为CEO后，你可以自己做决定。当然，你会遭到金钱、资源或董事会的限制，但这是你的看法第一次不受限制。最后，你可以尝试他人说你做不到的事情，你有机会用实际行动证明自己。 #

这种自由令人激动和强悍，但也令人畏惧。世界上最可怕的事情是，你总算可以得到你想要的东西，并因此承当责任——不管是好是坏。情况早已开始改变，作为首席执行官，你不能对所有事情都说“是”。你一定是那种说“不”的人。可见，自由是一把双刃剑。它还是一把剑，你可以用它来清除各式空说话，犹豫，繁文缛节以及我们公司常见的东西空。你可以用它来造就任何你想要的东西——以正确的形式和你自己的模式。

你可以作出改变。

这就是你成立公司的诱因，也是你成为CEO的诱因。 #

托尼·法德尔:iPod之父，的联合设计师， Nest的创始人，投资公司Build Fund的创始人； #

本文摘自《创造:用非传统方法做有价值的事》，中信出版社；