HR与业务部门的冲突业绩没完成，HR招的都是什么

一、HR与业务部门的冲突

业绩没完成——人不够——巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

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人够了——人员能力不足——HR招的都是什么烂人，各种新手菜鸟，本来就很忙，还得花时间教这些菜鸟…… #

人员能力足了——人员态度不行——HR招的都是什么货色岗位实践调查方式，一个个拽的二五八万的，没一个听话的岗位实践调查方式，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点，别什么阿猫阿狗都往我部门塞…… #

人员态度好了——人员留不住——HR平时怎么做的企业文化，福利薪资低的一毛，把我的好员工都逼走了，谁来干活

二、工作分析概念 #

1、概念：工作分析又称职务分析（job ），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 #

2、内容：职务设置的主要目的、主要职责、产生的价值、任务、权力、职务的隶属关系、作业方式、工作条件、所需知识和技能、所需工具、工作时间等。 #

三、工作分析的方法 #

1、观察法 #

通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。

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局限性：

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（1）要求观察者有足够实际操作经验； #

（2）不适用于工作循环周期长的工作； #

（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。

2、工作实践 #

工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 #

适用于短期内可以掌握的工作，不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。

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3、典型事例法

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对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。

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局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。

4、座谈法 #

工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 #

座谈者构成应呈随机性 #

注意选择参加座谈的工作执行人员。

一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 #

5、问卷法

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通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表，

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职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 #

四、工作分析的程序 #

1、准备阶段

明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；

向有关人员宣传、解释；

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跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； #

按精简、高效的原则组成工作小组； #

确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

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制定工作计划，确定工作的基本难度。 #

2、调查阶段

编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；

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广泛收集有关资料、数据； #

对重点内容做重点、细致调查； #

要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 #

3、分析阶段

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仔细审核收集到的信息

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创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 #

归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 #

4、完成阶段

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根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”

五、岗位工作分析工具举例 #

六、岗位分析的用途

1、定岗定编 #

有了具体的工作时间标准，可以计算出该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司人力的配置。

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2、工作改善

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有了具体的工作流程标准和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，可以清晰的衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，寻找和发现具体是哪些环节的时间是异常的，不符合标准。 #

3、绩效管理

绩效考核的指标来源于工作执掌的责任。

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关键业绩指标来源于工作目的。 #

关键行为指标来源于工作流程中的结果。 #

基于工作流程，工作时间，作业方式，作业工具等的综合研究，很容易发现各岗位人员在实际工作时存在的工作问题，改进点清晰明了。

4、培训开发

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基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能； #

得出本岗位的实际学习地图；

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得出上岗培训需求； #

得出绩效改进的培训需求； #

培训需要达到什么目标，如何用工作时间，工作质量，工作效率来衡量，在表中也能看出。 #

5、招聘配置

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招聘的数量需求——目前用人部门各岗位的工作饱和度如何，到底需要多少人，一算得出。 #

招聘的质量需求——目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能，一目了然，一看便知。

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招聘的交期需求——目前用人部门的招聘需求是真着急，还是假着急，部门内部哪些人员优秀，是否可以灵活配置，一算便知。

6、价值评估

哪个岗位工作难度多大，市场价值几何，岗位要求是否过高，对照表格中所需要技能的难度高低逐个评估，很快得知。薪酬制定的时候，内部依据便有了出处。

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特别说明：无论是作什么用途的工作分析，我们收集的信息基本相同。但是，用途不同，关注和思考的角度自然不同，尤其是追问的内容不同。

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