施工管理辅导：建立施工企业项目管理激励机制

　　施工企业项目管理的水平的高低直接决定着企业的经济效益的好坏。就目前一些施工企业的状况看，项目管理水平不高，相当一部分项目的效益不理想，品牌不多。造成这一状况的一个主要原因就缺乏有效激励机制，特别是当前，建筑市场价格竞争日益激烈，低价中标已成趋势，如何建立一个应对市场的有效激励机制来提升项目管理水平，来提高项目管理经济效益和施工企业经济效益，这是摆在所有建筑施工企业面前的一个重要课题，笔者撰写本文，试图回答这个问题。
　　一、激励机制应体现双向性
　　项目管理的主体是企业的领导者和项目管理人员，其中领导者主要承担决策、组织、指挥职能，项目管理人员则主要承担具体实施的职能。激励机制往往是领导者单方面施加于项目管理人员的激励，它以企业的组织目标、价值取向为出发点，是一种由上而下的“指导式”激励。它是领导者为实现自身目标而赋予项目管理人员以激励的单向运行过程，它难以从根本上调动项目管理人员的工作积极性。笔者认为，企业领导者和项目管理人员就利益隶属主体看是相互独立的，项目管理中的激励应该是领导者与项目管理人员之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程，激励要本着实现双方利益目标这一原则进行。基于这一认识，应逐步改进了以往“指导式”的激励模式，从激发项目人员的自我激励入手，建立双向互动性的激励机制。通过定期召开项目管理研讨会、项目经理工作例会等途径进行领导层和项目经理之间的双向信息交流，从中了解和发现项目经理的个人需要、价值观，从而使领导层和项目管理人员双方的目标、价值取向逐步达到统一。此外，根据各个项目的不同规模、性质实行不同的项目经济责任制，大型项目由公司和项目部协商确定上缴利费基数，节约分成；中小项目上缴利费一次包死；外地项目则按期限使用的管理费上缴公司利费。很明显，这种激励模式以公司和项目部双方利益实现为基础，以承认项目管理人员、项目经理个人目标为前提，较好地达到双方利益的协调和目标的统一。同时，公司还实行项目经理招投标，根据招投标中项目经理所报方案、目标择优选用项目经理，由此及彼激发了项目经理的自我激励，使项目经理由被动受命变为主动进取，它充分启发和调动了人的积极性、创造性及工作潜能并使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。
　　二、改善企业环境，注重制度激励
　　项目管理是一项复杂的系统工程，除了进行项目管理人员的自我激励外，通过构造适当的机制、营造良好的企业内部环境，形成一种创新的文化氛围，来引导、激励项目经理和项目管理人员提高项目管理水平，从而实现项目效益最大化也是必不可少的。
　　笔者在实践中认识到，企业制度激励最根本的特征在于将分离的、由不同部门制定和实施的各类制度整合配套起来，形成一个整体，并发挥出整体效应。近年来，据笔者所知，施工企业在围绕项目管理，加强各项制度的配套上主要作了以下几方面工作：一是注重人事制度改革与项目管理的配套，给项目经理以必要的人事组阁权；二是分配制度的改革配套，扩大项目人员收入中由项目经理自主分配的比例；三是生产、技术、质量等管理制度的配套，把管理重心移到项目，使以往的“命令”式管理转变为服务式、指导式管理：四是经济调控制度与行政干预制度的配套。经济调控主要是模拟市场手段，采用价格杠杆来优化配置企业内部各类资源，激励、引导项目经理和项目管理人员的各种行为，使其和企业整体发展行为趋于一致；行政干预则是企业纠正或防止项目管理与企业发展目标相背离的一种强制性规章，如建立合格供应商、分包商审核制度，主要材料集中采购、管理制度，制定技术质量管理标准，例外事件管理程序等，经济调控和行政干预两者的相互配套既使企业内部放而有序，又使项目管而不死。