谋定研究中国智库：探讨中国企业家如何嫁接中国文化与西方管理体系

新闻中国编辑网 中国新闻编辑网 中国企业家移动新闻 策划研究·中国智库网 国情研讨·策划研讨-经济信息化研究智库 国情研讨智库·中国国情研讨论坛·中国国情研讨商会·中华全国工商联经济和信息化研究·中国经济和信息化策划研讨·中国企业家论坛 哲学与商业对话·中国儒商大会 万迎新编辑部： #

“形而上者谓之道，形而下者谓之气。”在西方企业的管理体系中，企业文化的管理非常重要，而且越来越重要。牟定研究中国智库：对话郭延正清·牟定论道——经信研究智库。对于中国企业家来说，如何将中国文化与西方的科学管理体系“嫁接”起来，是现代中国人至今未能完美解决的问题。企业家只有懂得了策略、流程、价值观等“工具”，找到企业的“道”，才能让企业基业长青。

#

“太阳底下没有新鲜事”，纵观历史，价值观、规则、技能都没有太大的变化，成功的人都是遵循常识的。不是优秀的创意造就了优秀的公司，而是常识造就了优秀的公司。优秀的企业家把这种常识运用到极致，做到了别人做不到的程度，这就是企业成功的原因。

#

整个组织围绕这些常识团结起来，形成了坚实的价值观和文化。

#

不确定时期 #

当一切井然有序的时候，真正的危机才来临。在企业家的世界里，不确定性是他们时刻必须面对的挑战。成功的企业家都是善于与不确定性交朋友的潮流引领者。企业家追求不确定性需要付出巨大的代价。一个长久的企业，永远是“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。对于企业家来说，需要在“短期”和“长期”之间取得平衡，这也是为什么有人说经营企业是一门科学，而有人说经营企业是一门艺术。 #

企业最核心的矛盾之一：追求结果、效率还是规模。当企业以利润为中心时，效率会成为第一追求，为了实现精准的市场竞争管控，集中式的管理模式更符合这种追求；当企业以市场份额为中心时，会迅速扩张，在投资的驱动下，规模会快速增长，必然会出现分散化的趋势，但效率往往会下降。

#

“深挖河床，低筑堰”的设计原则，为都江堰带来了“长治久安”。华为在发展过程中，迅速建立起以竞争力建设为优先的文化，保证了企业竞争力的不断提升。因此，华为一直在投资核心竞争力，这是对未来的投资，也是对成长的理解。华为在引入IBM做顾问时，几乎花掉了一年的利润什么是企业文化，在与IBM签订合同时，没有回报一分钱。这是华为对咨询能带来的价值的高度认可。 #

有些企业追求增长的决心不够坚定，他们“刹车又踩油门”，花了大价钱引进管理工具，却没有持续下去，没有保证执行，最终失败了。扩张的基本原则：如果控制不了，还不如不扩张，就是追求盈利性增长，也就是有效增长。 #

企业第二个核心冲突：对待市场的态度，是占领市场，还是培育市场。做市场就是分蛋糕，是先把蛋糕做大，还是先分蛋糕？没有唯一正确的答案。在资源相对稀缺的情况下，专注是成功的前提，是必须的，但企业必须有多元化发展的内在冲动。

#

华为强调战略资源不能消耗在非战略机会点上，战略目标一定要实现。客户需求是多样的，华为以客户为中心的端到端流程能够有竞争力地满足不同客户和市场的需求。专注不能使企业僵化。华为的做法是：解决战略专注、分散风险的办法是研究多元化、业务专注化。

华为强调以客户为中心，不仅仅是出于市场驱动，更是作为公司长远生存之道。同时，以客户为中心的理念，不是单纯满足客户当下的需求，而是深刻理解客户深层次、未来的需求，为客户提供价值。然而，现实社会中，有很多公司虽然技术领先，却倒下。这其中的本质就是“对客户需求反应迟钝”，忽视客户，只注重技术。这也是很多高科技公司失败的原因。技术本身是好的，但如果技术偏离了客户需求，技术越先进，公司死得越快。

#

成功的企业家必须努力掌握不确定性，也就是说，他们不会等到一切都确定和明确后才采取行动，因为那时就太晚了，你的竞争对手可能已经领先了。一些企业家说，当某件事有 70% 的确定性时，它就不再值得做了。

#

企业核心冲突之三：从其他参与者的认知角度，主要是竞争还是合作？任何企业都生存在一个开放的系统中，企业对竞争与合作的思考和认知，都会影响企业在市场上的竞争格局。竞争是合作的基础，合作是为了更好的竞争。企业只有搞清楚谁是“敌人”，谁是“朋友”，如何“化敌为友”，才能在市场上茁壮成长。一切合作的前提是双方都认可对方的价值，所以必须有竞争力，有自己的核心技术。

#

企业的第四个核心冲突：企业内部治理，是追求稳定还是发展？稳定和发展都是企业家想要的，但两者也是相互冲突的。华为的创新之道是“牛粪上种花”，强调创新是在继承的基础上，不脱离已有的基础。创新就是为客户创造新的价值。创新不是创造一个新产品、一个新技术，那是狭隘的创新概念。对于商业组织来说，为客户创造新的价值什么是企业文化，获得相应的回报，形成闭环，才是真正的创新。 #

研发职能分离：开发带来的创新是确定性和可预期的，以实现客户价值为目标；研究带来的创新是不确定和不可预期的，更侧重于探索。这样的安排使得华为一方面可以在传承的基础上创新，实现客户价值，另一方面可以不断发明专利，积累科技型企业的竞争力。

#

在规划时，任何企业所产生的利润都不是企业价值的真正衡量标准，而是企业利润与其所占用的投资资金之间的关系。只有充分理解这些原则，我们才能避免不合逻辑和不健全的结果。 #

文化和价值观的确定性 #

管理哲学不是深奥的理论，是企业家对企业现象反思后的深刻领悟。辩证法只是理解企业发展规律的工具，对企业现象的理解越深刻，衡量和管理企业基本矛盾的能力就越强。这些与学历、经验等无关，而是来自于企业家的观察、学习和思考。企业家需要化繁为简，透过企业现象看本质。

企业家透过现象看本质

创业是企业发展的第一阶段，成长是第二阶段。企业从创业走向成长，从感性的机会主义走向理性的自由王国。成长是企业家对“企业家精神”的哲学否定，是辩证的扬弃，保留本质，排除非本质，赋予企业新的生命。懂得扬弃，明确企业本质，找到企业从创业走向成长的路径，可以消除很多企业家的痛苦。 #

企业家的认知发展

“眼界决定境界”、“企业家的认知就是企业的天花板”，如果企业的复杂程度超出了企业家的认知水平，那么企业和企业家的风险都会非常高，这种情况下，即便是聘请职业经理人也无法解决问题。因此，当企业进入瓶颈期时，企业家最重要的就是学习和思考，然后开启企业的转型——一场自我否定式的转型。 #

只有企业家才能解决企业的问题，除非企业家变现利润就走了。当企业家开始从系统层面去理解企业的时候，他们的认知就升级了，是从企业现象到企业本质的升级。改变就是要突破增长的边界，这个边界的限制来自于企业本身，所以企业要实现新的增长就必须引入新的因素。 #

企业智能与认知

华为对企业管理的理解是，打造“以客户为中心，实现客户价值”的组织。华为强调一切组织变革都围绕这个中心展开。这是华为企业家对组织管理本质的理解。

基于对组织和企业管理的理解，管理者的职责是：第一，把公司的战略翻译成一套可执行的语言，转化为流程和变革，并带动员工去实现战略；第二，认同企业文化价值观，并作为价值观的引领者，带领组织前行；第三，不断迭代流程，提升组织效率。只要管理者履行好这些职责，部门墙就是小事。 #

企业家也需要认识到不确定性是不可避免的。生意、房子需要打理，这里说的是物质世界。企业家的精神世界也需要打理，就是意识、思想领域。不确定性是一个“幽灵”，你常常以为自己消灭了它，可一转身它又出现了。任正非是一个坚持分钱的人。在华为，钱是要分的，分了之后，钱就赚得更多。这个循环不断重复，不断激励着大家。 #

企业管理理念的核心是宗旨和价值观 #

德鲁克关于企业的三个经典命题是：我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？我们的企业应该是什么？企业的生存和成功运营取决于能否处理好这三个相互依存的问题：领导力问题、基本政策问题、决策标准。对于大企业来说，持续培养足够多的优秀领导者尤为重要；同样，大企业也必须有符合长远利益的基本政策。只有同时满足这三个要求，企业才能持续稳定地发展。 #

华为企业文化中的愿景和使命

#

华为的愿景

#

每个公司都有愿景，区别只在于是否清晰，大家是否达成共识。公司越大，愿景越难达成共识。每个企业家对“愿景”二字的理解都不一样。在任正非眼里，愿景带来的是公司的定位。同时，愿景也代表着一个企业家的格局，公司的格局。

#

华为作为一家企业的社会价值，是通过它的存在丰富人们的沟通、生活和经济发展。交通技术的发展推动以制造业为中心的工业经济，信息技术的发展推动以通信为中心的网络经济。华为的定位是网络经济中代表先进生产力的国际化企业。 #

华为的使命 #

在电子信息领域实现客户的梦想具体表述为：关注客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案与服务，持续为客户创造最大价值。体现在：以客户为中心，保护客户的投资，降低客户的资本支出和运营成本，提高客户的竞争力和盈利能力。 #

从商业理性到企业文化 #

企业文化与经营成果之间没有必然的逻辑关系，但经营成果才是企业文化的结晶。如何突破是每一个当代企业家必须面对和解决的问题。从“为客户创造价值”的商业逻辑到“以客户为中心”的企业文化， #

现代企业的竞争，已经不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。企业的供应链是把客户、合作伙伴的命运联系在一起的生态链。企业只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利益，追求共赢，才能长久生存。客户需求是华为发展的原动力。

真正理解客户需求，这里最重要的就是“真正”二字。客户最讨厌“喜欢教训别人”的供应商。对“真正理解客户需求”的理解：反对盲目创新，追求领先半步而不是领先三步。避免做延伸“雕船寻宝”、“掩耳盗铃”思路的事情。为了满足客户需求，意志力比技能更重要，道德比意志力更重要，心胸比道德更重要。心胸够大，能征服的客户就够多。这才是客户至上、高效能、沉静的企业文化。 #

企业是功利组织，一切都围绕着商业利益，服务客户是获得商业利益的唯一途径，只有将“以客户为中心”的理性商业文明与企业文化有机结合，释放组织活力，才能达到这样的效果。

以客户为中心，就是帮助客户获得价值。 #

真正认识到“优良品质、优质服务、低运营成本、优先满足顾客需求”是提高顾客效益和盈利能力的关键。顾客要求优质低成本的服务，员工希望高收入。企业家必须平衡这些看似矛盾的要素，唯一的办法就是不断改善管理。有了管理规则的确定性，我们才能处理好随时存在的利益冲突。一旦实现了优质的顾客价值，员工收入就不是问题了。 #

端到端流程再造是“以客户为中心”在华为“怎么做事”的体现

端到端流程是指从发现客户需求到满足客户需求，持续提供端到端的服务。端到端流程的输入端是市场，输出端也是市场。端到端流程是实现以客户为中心的商业秘诀。当流程不依赖企业家，自动为客户创造价值时，企业家就可以摆脱交易性工作，思考企业更本质的问题，获得内心的自由。

#

在不断变革的过程中，我们要借鉴世界先进经验，有一个“取其精华，用其精华，为己所用”的过程，原则上要“先固化，后优化，再固化”，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的优化。

自1998年起，华为系统地引入国际一流管理咨询公司的管理经验，与IBM、Hay Group、 、普华永道、德勤、弗劳恩霍夫协会（FhG）、盖洛普、NFO-TNS等公司在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面开展了深入合作，全面构建以客户需求驱动的组织流程和管理体系。 #

以客户为中心可以帮助竞争对手更好地服务他们的客户 #

在不断取得市场成功的同时，任正非始终强调与包括竞争对手在内的行业伙伴积极合作，共同构建健康的产业链，从而为终端客户创造最大价值。从“以客户为中心”的角度理解竞争，在“道”的层面理解竞争，才能在经营成果和企业文化上实现共赢。 #

我们以客户为中心，为客户创造价值，取得了商业成功。这不是靠喊口号得来的，而是用现代企业管理的理念和方法，带领一群“奋斗者”得来的。这些理念和方法，通过企业家们的反思和自我批判，不断迭代。 #

概括

企业家的思考能力和自我批判能力是企业生存的关键。思考，特别是哲学思考，对整个世界的理解，是一个成功企业家必须具备的基本功。企业家的梦想靠的是价值观，外化为企业的文化和价值观，以应对时代的不确定性。时代给企业家机会，其实是参与豪赌的机会，企业家要做的，就是争取一场胜利。

#

企业家是解决矛盾的人，精神上永远不能休息。如何让商业追求和企业文化不断融合，相互促进、相互滋养，这是企业家在“道”的层面上的思考。企业经营的过程，就是不断升级认知的过程，包括对价值的认知、对竞争的认知、对人才的认知、对企业管理的认知、对不确定性的认知，这些都是驱动企业家决策的关键因素。

企业文化确定性、企业管理：应对时代的不确定性 #